ГЛАВНАЯ » МАТЕРИАЛЫ » Кредитование малого и среднего бизнеса: причины возникновения проблемной задолженности и их профилактика. Практический опыт.

 

"Кредитование малого и среднего бизнеса: причины возникновения проблемной задолженности и их профилактика. Практический опыт".
 

 

Настоящая статья посвящена проблеме профилактики возникновения проблемной задолженности при кредитовании субъектов малого и среднего бизнеса. В рамах данной статьи мы постараемся рассмотреть основные причины возникновения плохих кредитов; меры, которые следует предпринять, чтобы минимизировать вероятность их возникновения; а также остановимся на ответе на вопрос, что делать, если все же кредит оказался проблемным. 

 

 

Вместо пролога.

 

Как-то раз в разгар кризиса общался со своим коллегой, который, также как и автор статьи, на тот момент возглавлял коммерческий банк. Он мне рассказал один забавный анекдот, что называется «в кассу».

Абрам приходит к раввину:
- Ребе, помоги, все плохо: машину разбил, квартиру ограбили, с работы уволили, денег нет - весь в долгах, жена к  любовнику уходит, дети от рук отбились, теща орет, здоровья нет, друзья отвернулись... ну и т. д.

Раввин:
- Все понятно, Абрам. Мой тебе совет - повесь табличку...
Абрам:
- Ребе, какую табличку!?! Я к тебе с бедой пришел, за советом! Жизнь рушится, если не поможешь - завтра же из окна выброшусь или вены вскрою!
Раввин:
- Я все понял, Абрам. И говорю - повесь табличку...
- Какую?
- «Так будет не всегда»

Ну что делать - Абрам заплакал и ушел домой. Погоревал - а сделал так, как посоветовал раввин.

Через год вбегает Абрам в синагогу:
- Ребе, спасибо! Табличка помогла: - устроился на новую работу, повысили в должности, денег немеряно - еще все должны, жена вернулась - дома меня любит, форшмак готовит, дети в колледже на отлично учатся, тещу на виллу
в Грецию отправил, две квартиры купил, три машины, куча новых друзей, хожу в спортзал, в бассейн, в сауну, мой личный врач говорит - здоров как бык! Как тебя отблагодарить за все это?
Раввин:
- Молодец, Абрам. Так все и должно быть. А мне ничего не надо...
Абрам:
- Как не надо, ребе, это ж все от твоей таблички! Проси что хочешь!
Раввин:
- Хорошо, Абрам. У меня только одна просьба...
- Какая?
- ... ТАБЛИЧКУ НЕ СНИМАЙ.

 

И добавил от себя, вернее от имени (хоть и без поручения) всего банковского социума: «Мы все сняли табличку». Что же имел в виду мой приятель? А то, то практически все банкиры, в большей или меньшей степени, в пылу конкурентной борьбы в период бума так увлеклись наращиванием кредитных портфелей, что такое понятие как «риск-менеджмент» все больше и больше отходило на второй план...

 

 

Где мы есть?

 

Для начала давайте определимся, кто же такие эти пресловутые предприятия малого и среднего бизнеса: кого следует относить к данной категории заемщиков и каковы их характерные отличия.

К рассматриваемой в рамках настоящей статьи отнесем категорию субъектов хозяйственной деятельности со следующими характеристиками:

  • Количество занятого персонала от 10-ти до 200 человек.
  • Выручка от реализации от 0,5 до 10 млн. грн. в месяц.
  • Отсутствие доли государственной собственности в структуре капитала.

 

С какими же проблемами - внешними и внутренними - сталкиваются банки при кредитовании субъектов среднего и малого бизнеса?

 

К внешним факторам отнесем следующие:

 

1.Несоответствие данных о бизнесе, фигурирующих в официальных документах, с реальным положением дел  в бизнесе.

 

Речь идет не столько о ситуациях банальной фальсификации, сколько о реальных бизнес-ситуациях, связанных чаще всего с оптимизацией клиентом базы налогообложения, о чем клиент может делиться с банком. Если последний находит несоответствия в документах. Здесь могут иметь место несуществующая кредиторская задолженность, нереальные (завышенные) товарные остатки и т.п. В результате официальная отчетность в данном случае приобретает вид партитуры из известной эстрадной миниатюры:  «здесь играем, здесь не играем, здесь - рыбу заворачиваем». Очевидно, что с точки зрения контроля  бизнеса таких заемщиков у кредитора возникают известные сложности: как отделить такие статьи в балансе от тех, на которые действительно нужно обращать внимание? Как проверить, действительно ли часть кредиторской задолженности  существует только на бумаге? Более того, встречались ситуации, при которых реальная картина бизнеса вообще не имела ничего общего  с официальной отчетностью. И клиент это сразу декларировал. Т.е. отчетность существовала только для того, чтоб сдать ее налоговой. К сожалению, такова объективная реальность, данная банкирам в ощущениях.

 

2. Криминальное и некриминальное мошенничество.

 

Если первое изначально подразумевает под собой нехорошие мысли и связанные с ним поступки  заемщика - как правило речь идет о продуманном загодя «кидке» банка - при предоставлении данных, то во втором случае клиент может предоставлять заведомо неправдивую информацию с надеждой, что в будущем ситуация выровняется, т.е. без крамолы. Однако зачастую, так складывается, что надежды на лучшее не оправдываются и мошенничество из некриминального перерастает в криминальное: ментальность заемщика резко меняется в момент, когда нужно возвращать кредит, а бизнес при этом претерпевает проблемы. Клиент становится антагонистом по отношению к банку. Ведь деньги берутся чужие и на время, а отдавать нужно свои и навсегда.

 

3. Слабая юридическая защита кредитора на законодательном уровне.

 

Здесь следует упомянуть о таких факторах как:

  • сложность  при привлечении к уголовной ответственности при наличии явных признаков мошеннических действий со стороны  должностных лиц заемщика;
  • легкость перевода юр. лица-заемщика в состояние контролируемого фактически тем же должником  банкротства;
  • юридические прорехи, позволяющие заемщику заложить один и тот же залог нескольким банкам. В первую очередь речь идет об оборудовании и о товарах в обороте;
  • трудности, связанные с несовершенством судебной системы и системы исполнительного производства в кредитных взаимоотношениях.

 

К внутренним следует отнести такие факторы как:

 

  1. Отсутствие практики проверки информации, предоставляемой клиентом, в том числе в устной форме.
  2. Отсутствие четкого понимания банком состояния бизнеса заемщика до получения им кредитных средств: дефицит объективной релевантной информации о бизнесе заемщика, о реальных владельцах бизнеса, о рисках присущих отрасли;  неумение собирать, консолидировать и анализировать полученную информацию, и, как следствие,  игнорирование или запоздалая реакция на  тревожные сигналы.
  3. Отсутствие  контролируемого банком плана развития бизнеса заемщика с момента получения заемных средств и связанного с ним  плана погашения кредита.
  4. Отсутствие в бизнес процессе практики составления сценариев (плана действий) на случай, если что-то кардинально отличается от плана развития бизнеса после получения заемщиком кредита.
  5. Подкуп сотрудников банка, влияющих на процесс рассмотрения и/или контроля за обслуживанием долга.
  6. Некомпетентность/халатность сотрудников банка: т.е. при наличии качественных процессов - ненадлежащее исполнение их цепочкой сотрудников.

 

 

Что  делать?

 

Говоря о внешних факторах, мы подразумеваем, что это данность, которую нам следует иметь в виду при выдаче кредитов, но также и любой банкир должен себе отдавать отчет в крайне низкой степени влияния на макропроцессы, которые способны изменить ситуацию - для банков - к лучшему.

Поэтому в большей степени давайте остановимся на внутренних факторах, т.е. то, на что мы собственно можем и должны влиять.

Не будучи сторонником рассмотрения решения каждого из приведенных проблемных аспектов по отдельности, давайте попытаемся разобраться, что следует сделать банку на системном уровне, чтобы изменить ситуацию в целом.

В моем понимании, есть два аспекта, которыми любая кредитная организация должна быть пронизана насквозь:

  • ориентированность на клиента и
  • как минимизировать кредитные риски.

 

Несмотря на то, что на первый взгляд эти два принципа противоречат друг другу, залог успеха банка в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе  лежит именно в плоскости умения менеджмента сбалансировать эти два краеугольных вопроса.  Можно даже сказать, что эти принципы могут рассматриваться как базовые ценности организации, которыми должна обладать банковская структура. Так как настоящая статья посвящена именно рискам, - сконцентрируемся на втором из упомянутых вопросов. 

 

Любой банк, приступая к кредитованию, в обязательном порядке создает соответствующие процедуры. Как минимум - для удовлетворения требований НБУ.  Тут вам и кредитная политика, и положения всевозможные, и регламенты, и технологические карты, и стандартизированные договора, и должностные инструкции... Это конечно же  имеет отношение к процессу минимизации кредитного риска как на этапе выдачи, так и впоследствии, при обслуживании заемщиком кредита. Однако зачастую, эти документы остаются самоценными и не соединены в целое, в один процесс под названием «выдача, обслуживание и возврат кредита». При возникновении проблем с кредитом это приводит к тому, что, подчас, происходит как в монологе Райкина про советское ателье индпошива: к пуговицам претензий нет, пришиты намертво, как и к другим отдельным частям костюма, а сам костюм выглядит, мягко говоря, не очень... В худшем случае происходит поиск виновных и их показательная порка, в лучшем - находятся поверхностные причины, которые кое-как устраняются. При этом структурные проблемы не исчезают.

Итак, можно сказать, что начинаем мы с проекта под условным названием «Выстраивание (или реинжениринг) кредитного процесса». Цель процесса, который выстраивается в рамках проекта - максимизация вероятности возвратности кредита.  

Подразумевая, что кредитование как таковое, в рамках отдельно взятого банка уже ведется, давайте попытаемся выстроить из существующих блоков условный кредитный процесс - как он есть.

Подразумеваем при этом, что такие вещи как

  • целевая аудитория,
  • перечень рисков, неприемлемых для банка,
  • продуктовый ряд,
  • типовые договора,
  • первично необходимый перечень документов для начала рассмотрения кредитной заявки

уже определены.

 

Рис. 1

 

 

Вот так, или примерно так выглядит процесс кредитования в банке - от момента первых переговоров с потенциальным заемщиком до полного расчета с банком.

Из приведенного выше примера организации процесса видно, что:

1.      У процесса есть разные блоки (подпроцессы), отмеченные на схеме разными цветами. Так, голубым цветом выделен подпроцесс рассмотрения кредитной заявки,   зеленым - подпроцесс подписания документов и непосредственно выдачи кредита, терракотовым - подпроцесс мониторинга.  

2.      Не окрашенные блоки показывают связь процесса до и после погашения кредита с другими процессами в банке.

3.      Отдельные этапы процесса происходят (могут происходить) одновременно с другими этапами.

Разумеется, процесс может быть прерван на любом из этапов вследствие разных причин: несоответствие клиента требованиям банка, неготовность клиента предоставлять те или иные документы и т.п.

Подобная визуализация дает нам возможность оценить узкие места, из-за которых возникают проблемы у банков в контексте качества кредитного портфеля и попытаться свести эти проблемы к минимуму на системном уровне.

Выстроив кредитный процесс и разбив его на ключевые блоки, в качестве следующего шага, давайте  обратимся к такому инструменту как диаграмма Ишикавы.

 

Диаграмма Ишикавы (cause-effect diagram, fishbone diagram) - графический инструмент, позволяющий наглядно и систематизировано анализировать взаимосвязи следствий (effects) и причин (causes), которые порождают эти следствия или влияют на них. Еще эти диаграммы называют «диаграммами рыбного скелета» (fishbone diagram) за их внешнее сходство со скелетом рыб. Ценность этого метода состоит в способствовании категоризации и структуризации множества потенциальных причин, а так же, идентификации наиболее вероятной корневой причины изучаемого следствия.

 

Итак, приступаем к построению диаграммы.

 

1. Определяем конечную цель.

 

Рис.2

2. Добавляем ответвления, каждое из которых будет являться категорией факторов, влияющих на объект исследования. Помечаем каждое из основных ответвлений наименованием одной из категорий групп влияния

Рис.3

По мнению автора статьи, именно данные три ветки являются критичными для банка с точки зрения перспектив погашения кредита.

 

3. Добавляем в каждую из категорий факторы, влияющие на исследуемый объект

 

Рис. 4

 

 

Приведенные выше диаграммы являются примерами-шаблонами, имеющими непосредственное отношение к практике кредитования, но, безусловно нуждающиеся в адаптации при желании применить их на практике к каждому отдельно взятому банку.

Что еще следует сделать перед запуском (перезагрузкой) кредитного процесса?

Наверняка в каждом банке случаются типичные сбои, характерные - в нашем случае - для кредитного процесса. Для того, чтобы устранить их уже на этапе отладки обновленного кредитного процесса, предлагается воспользоваться техникой « 5 Why?».

Это отличный инструмент поиска истинной причины возникшей проблемы и эффективного способа ее решения.

 

Как это работает?


1.      
После возникновения проблемы задаете вопрос: «Почему?». Почему произошла проблема.
2.      
Даете ответ.
3.      
Задаете еще раз вопрос «Почему?»
4.      
Даете ответ.


Так нужно делать пока не зададите «Почему?» минимум 5 раз.

 

Объясним на примере:

В банк систематически, от отдела привлечения клиентов, поступают кредитные заявки от потенциальных заемщиков, риски по которым неприемлемы для банка. Это создает дополнительную работу для других подразделений, понижает общую эффективность структуры.

 

  1. Почему заведомо некачественные заявки попадают в банк?

   Потому, что продавцы кредитных продуктов приводят их в банк.

     2. Почему продавцы так поступают?

Потому, что система мотивации продавцов зависит от размера, но не зависит от качества кредитного портфеля.

     3. Почему система мотивации продавцов не зависит от качества кредитного портфеля?

Потому, что руководством банка было принято решение, что риски и продажи нужно разделять по принципам мотивации.

 

  1. Почему было принято такое решение?Потому что ключевые показатели эффективности для продавцов были сформулированы, а для других подразделений - нет.
  2. Почему не было создано ключевых показателей эффективности для подразделений в рамках процесса кредитования?

Потому что ни руководство банка, ни HR об этом не позаботился

 

Решение: установить ключевые показатели эффективности для всех сотрудников, синхронизировав их с целями банка.

К этой технике уместно прибегать не только на этапе отладки процесса, но и впоследствии.

 

Итак, мы прописали кредитный процесс, определили одну из базовых его целей - минимизация кредитного риска -    и определили причины разного порядка, которые могут влиять на конечное следствие. Возникает вопрос: что делать дальше?

Дальше видится правильным определить владельца процесса, его заместителя а также владельцев подпроцессов (рассмотрение кредитной заявки, выдача кредита, мониторинг кредита), которые функционально (по процессу) должны быть подчинены владельцу процесса, ответственному за риск-менеджмент. Данная модель может быть работоспособной в том случае, если культура организации принимает как данность приоритет функциональной подчиненности над структурной (иерархической).      

Кому же под силу быть владельцем процесса риск-менеджмента и отдельных подпроцессов?

 

 

Риск-менеджмент как процесс, требующий постоянных улучшений.

 

Говоря о риск-менеджменте в контексте минимизации рисков уместно сказать, что речь идет о Качестве при организации кредитного процесса. Чем качественней организован кредитный процесс в аспекте риск-менеджмента - тем меньше токсичных активов окажется в будущем в вашем кредитном портфеле.

Тут как нельзя кстати приходится модель постоянных улучшений, берущая корни в таких понятиях операционного менеджмента как Kaizen, 6 Sigma, Lean. Не вдаваясь глубоко  в теоретические основы этих понятий, отметим лишь, что данный подход предусматривает постоянное улучшение единожды прописанных процессов; участие всех без исключения сотрудников, вовлеченных в процесс кредитования; не формального исполнения предписанных инструкций, но действий, направленных на достижение конкретной цели: возврат кредита. В данном контексте усматривается приоритет конечной цели над прописанным процессом. Эта ситуация не является нелогичной, так как управление по целям выделяет более высоко развитые организации от тех, которые управляются по процессам. Хотя, к сожалению, и таких, которые управляются по процессам,  крайне немного среди отечественных банков. В основном управление идет по задачам. Однако не будем углубляться в теорию моделей управления  и вернемся к  главной теме статьи.

Что же такое бизнес бизнес-процесс? В нашем случае бизнес-процесс - это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание  кредитного продукта или услуги, с целью обеспечения его возвратности, платности и срочности.

Для того, чтоб процесс был именно цельным процессом, у такового  должен быть свой хозяин.  Это значит, что за риск-менеджмент должен отвечать кто-то конкретно, имеющий возможность влиять на все службы, задействованные в процессе кредитования. Голос этого субъекта должен быть более чем весомым в структуре принятия решения, как в момент выдачи, так и в процессе обслуживания долга.

Кто же должен или может быть таким лицом? Как должен быть организован сам процесс с точки зрения участия отдельных служб банка?

Универсальных рецептов нет, однако одной из жизнеспособных видится модель, при которой процесс будет разбит на три приведенных выше в примере уровня. При этом владельцем всего процесса в целом я бы рекомендовал назначать руководителя подразделения риск-менеджмента (или андеррайтинга и мониторинга кредитных рисков), который должен выполнять следующие функции:

  • Собирать все стандартизированные данные от служб (продавцы, кредитчики, юристы, безопасность) о кредитном проекте (заемщик, залоги, отрасль и т.п.) на этапе рассмотрения кредитной заявки.
  • Выдавать «на гора» запросы о предоставлении дополнительной информации на основании проведенного анализа на основании предоставленной службами первичных данных.
  • Моделировать возможные ситуации по принципу «что - если» с учетом анализа всех важных аспектов профиля потенциального заемщика.
  • Выдавать заключения о перечне рисков по данному проекту на кредитный комитет, с предложениями по их минимизации.
  • В случае положительного заключения кредитного комитета - осуществлять последующий контроль за подписанием всех необходимых документов до выдачи кредитных средств.
  • Осуществлять на документальном уровне мониторинг обслуживания долга: контроль денежных потоков заемщика, контроль залога, мониторинг прочих аспектов, могущих негативно повлиять на своевременный возврат кредита.
  • Координировать действие служб банка в процессе обслуживания кредита.

 

Следует отметить, что при такой организации процесса, служба риск-менеджмента должна быть дистанцирована от  коммуникаций с клиентом. Этот фактор позволит обеспечить незаангажированность службы от влияния и обаяния клиента. 

Еще один важный аспект - профессиональные требования к таким людям:

  • высокий уровень профессиональной компетенции по всему спектру кредитного процесса, что, в какой-то мере обеспечивает
  • соответствующий опыт работы на разных участках кредитного процесса;
  • аналитический склад ума. 

 

Если пофантазировать об идеальном сотруднике на данном участке, то это должен быть процессно-ориентированный перфекционист.

 

 

Рекомедации.

 

Итак, что же рекомендуется сделать, чтобы на системном уровне понизить степень кредитного риска в отдельно взятом банке?

1.      Прописать в схематическом виде кредитный процесс «как он есть».

2.      Проанализировать при помощи предложенных инструментальных методов (диаграмма Ишикавы, метод «5 Why?») наиболее проблемные этапы (блоки) в процессе и внести соответствующие изменения.

3.      Избавиться от этапов, которые существовали  только потому, что «мы всегда так делали» или «так принято», но при этом не имеют ценности для клиента, и не являются обязательными с точки зрения контроля со стороны регулятора.

4.      Перестроить кредитный процесс, следуя цели - минимизация кредитного риска.

5.      Синхронизировать цели банка по максимизации прибыли и минимизации рисков - на системном уровне.

 

 

Как воплощать?

 

Чтобы оптимизировать процесс я бы рекомендовал заручиться помощью специалиста по процессному менеджменту, имеющего так называемый «черный пояс» (прим. - принятая табель о рангах для подобных специалистов) и работающего при этом в банке. Учитывая, что далеко не каждому банку целесообразно обзаводиться столь дорогостоящим специалистом в штате, имеет смысл привлечь такового в рамках проекта на условиях аутсорсинга.

Во время  отладки  процесса вполне вероятно встанет и кадровый вопрос, так как для осуществления тех или иных функций буду составлены профили должности, которым должны соответствовать сотрудники на данном процессе. Рекомендуется составлять профили должности, исходя из трех базовых критериев:

1.      обязательные качества, которыми должен обладать сотрудник на данной позиции.

2.      желательные качества и персональные характеристики.

3.      ограничения или недопустимые для данной позиции качества.

 

Пример. Настоятельно рекомендуется иметь в рамках кредитного процесса  «злого полицейского», который сможет выполнять сложную работу  в интересах банка: он должен контактировать с клиентом при первых же симптомах проблем с обслуживанием долга. Цель - выказать серьезность намерений со стороны банка, в том числе силой внешности и умения убеждать. Не будем ханжами и прямо скажем, что этот человек должен быть способен на подсознательном уровне нести угрозу, излучать «запах страха». Даже, если ничего угрожающего произносить не станет. Ведь известно, что одни и те же аргументы, произнесенные разными людьми - в данном случае,  способными вызвать угрозу и не способными это сделать, - могут иметь разные последствия: от искреннего желания (и действий) заемщика поскорее закрыть долг до устойчивого игнорирования требований банка. Иметь ли такого сотрудника в штате, или пользоваться аутсорсингом каждая структура должна решить для себя сам.

Описать профиль, например, такого сотрудника, исходя из приведенных выше трех пунктов, достаточно просто.

 

После определения профилей должностей нужно будет осуществить кадровый аудит. Цель - определить, насколько существующие сотрудники подходят под прописанные стандарты. На данном этапе нужно будет разработать:

  • план обучения существующих специалистов,
  • план набора новых кадров,
  • мероприятия по увольнению - учитывая, что с кем-то из существующих сотрудников придется расстаться.

 

Теперь менеджменту следует подумать о том, как вовлечь в процесс по минимизации рисков сотрудников банка, задействованных в процессе кредитования. А также синхронизировать ориентацию на потребности клиента и минимизацию рисков.

В данной связи видится  правильным менеджменту с участием неформальных лидеров банка, провести стратегическую сессию, на которой нужно будет выработать (обновить) основные ценности  банка (ранее было предложено, в качестве примера «ориентация на потребности клиента» и «минимизация рисков»), сформулировать (обновить) миссию, и видение  развития банка. И впоследствии, заручившись участием неформальных лидеров, а также  - возможно - воспользовавшись услугами внешних специалистов разработать мероприятия по трансляции данных категорий вовнутрь структуры. И поддерживать выработанные категории на всех уровнях. В первую очередь на уровне руководства, и не на словах, а на деле. 

 

В качестве резюме.

Пользуясь многочисленными техниками, упомянутыми в данной статье, также не следует забывать о необходимости следования здравому смыслу.    

 

Что это означает?

1. Заблаговременно убедитесь в том, что у банка есть ресурсы, в том числе не в последнюю очередь -  люди (в штате или на аутсорсе), которые способны решать конфликтные ситуации с заемщиком, в случае их возникновения.

2. После сбора документов банк должен понимать с кем ему предстоит иметь дело. Т.е. нужно дать себе ответ на следующие вопросы:

  • Кто является Лицом, принимающим решения (ЛПР)? Не всегда, в наших реалиях, это номинальный владелец компании или директор.
  • Какие виды бизнеса есть у ЛПРа?

Мотивация для банка - избежать перетекания ресурсов из кредитуемого проекта в другой бизнес ЛПРа. Если у ЛПРа несколько бизнесов - в зависимости от ситуации, рассматривать либо все виды бизнесов в совокупности, либо разработать комплекс мероприятий по недопущению перетекания кредитных средств в другие бизнесы.

  • Какие возможности  (админ. ресурс. и пр.) есть у ЛПРа для  защиты от банка в случае конфликтного развития событий.

Мотивация - обладать информацией о возможной силе противодействия заемщика еще до выдачи ему кредита и возможность разработать шаги, направленные на преодоление данных помех при возникновении конфликта. Или, как вариант, - отказ от кредитования на этапе рассмотрения заявки.

Получение максимальной полной и объективной информации о  заемщике в данном ключе - задачи службы безопасности.

3. Должен быть составлен бизнес-план и технико-экономическое обоснование для чего собственно клиент хочет получить кредит. Данные документы должна отвечать на вопрос как клиент видит себе перспективу погашения кредита. Данные документы должны пройти экспертизу сотрудниками банка на предмет их жизнеспособности и реалистичности. Для этого в некоторых случаях  может понадобиться экспертное заключение сторонних организаций (профессиональных участников рынка, на котором оперирует  потенциальный заемщик). Следующий шаг - либо согласованное с потенциальным  заемщиком внесение корректив в планы, либо отказ от кредитования, если данные коррективы показывают банку, что какая-либо из характеристик кредитного проекта (срочность, платность, возвратность) не удовлетворяет ожиданиям банка. 

4. Определить, в какой точке находится бизнес заемщика до получения кредита. В качестве критериев можно взять 4-5 ключевых показателей до кредитования и отслеживать их фактическую динамику в соответствии с бизнес планом. Помните о том, что управлять и контролировать можно только то, что можно измерить. В этом ключе очень важно отдавать себе отчет, что вы имеете дело с фактическими показателями, которые вы можете «пощупать», а не с «нарисованными» заемщиком цифрами. 

5. Сценарий: что может пойти не так  (отклонение от бизнеса-плана заемщика после получения кредита) и что с этим делать в каждом конкретном случае.  Как вариант - уже наготове должны быть судебные иски, заявления в правоохранительные органы и т.п. Другими словами наличие сценариев показывает, что банк способен не только выявить и оценить должным образом  риски отдельно взятого проекта, но и четко понимает, как будет противостоять возникновению проблем, ассоциированным с данными рисками.  

6. Если  кредит был выдан, а в процессе обслуживания долга произошло нечто отличающееся от нормального хода вещей и при этом не предусмотренное ни одним из сценариев на этапе рассмотрения проекта, то нужно

  • Принять срочные меры для урегулирования ситуации
  • Проанализировать причинно-следственную связь и внести коррективы в бизнес-процесс на системном уровне. Упомянутый в статье метод «5 Why?» как раз для этого случая.

7. Если кредит все же стал проблемным - предпринимая меры по спасению средств, оставайтесь трезвым: ресурсы, затрачиваемые на спасения должны быть экономически оправданными.  Избегайте докредитовывания проблемного -  уже! -  заемщика «в надежде на лучшее».

 

И напоследок - помните о Золотом правиле кредитора: «Не уверен (не знаешь, как будешь возвращать долг) - не кредитуй».

 

Автор: Александр Бродский - бизнес-консультант, учредитель и директор "Торгового Дома "Еврофуд", в прошлом председатель правления коммерческого банка.

Некоммерческое использование этого материала возможно с активной ссылкой на www.collectori.com.ua,  как на источник первой публикации.

Copyright 2011 © Александр Бродский

 

 

Cайт создан студией Web-сторона
doxepin 25 mg kaufen vente priligy france metformin donde comprar lexapro gotas onde comprar baclofen onde comprar plavix 75 mg kaufen kamagra oral jelly in holland kaufen п»їdegra sildenafil kaufen super kamagra wo kaufen bupropion buy online uk comprar adalat oros 30mg comprar differin gel zyrtec comprimГ© sans ordonnance achat clomid france clomid ou acheter